MODELS of MANAGEMENT HUMAN RESORUCES

Modelos de gestión de Recursos Humanos

Alma Patricia Aduna Mondragón^[a], Epifanio García Mata^[a], Érika J. Chávez Gutiérrez^[a]

Resumen

A partir de la consideración de que el ser humano es el elemento esencial de las organizaciones, este trabajo tiene como objetivos principales presentar distintos modelos que resaltan la necesidad de la existencia de una Gestión de Recursos Humanos (GRH) que verdaderamente le dé ese valor y que permita una interacción saludable y benéfica para ambas partes.

Asimismo, hace una reflexión sobre la gran relevancia de la cultura organizacional en este proceso ya que ésta propicia desempeños diferenciales entre organizaciones. Los modelos de gestión de recursos humanos no pueden realmente aportar nada a pesar de que sean diseñados considerando las características específicas de la organización si no se ligan a su cultura.

La concepción de la GRH tiene que desarrollarse sobre las bases del conocimiento técnico, económico, organizativo y del comportamiento humano y debe sustentarse bajo la premisa de un enfoque sistémico, proactivo, multidisciplinario, integral y participativo. Por otra parte, su aplicación debe ser contingencial de modo que realmente pueda ser útil.

Palabras clave: Modelos, gestión, recursos humanos, cultura, organizaciones.

Abstract

From the consideration that the human being is the essential element of organizations, this work has as main objectives have different models that highlight the need for the existence of a Human Resource Management (HRM) which truly give that value and allowing a healthy and mutually beneficial interaction.

It also reflects on the great importance of organizational culture in this process since it promotes differential performance between organizations. Models of human resource management can not really bring anything even though they are designed considering the specific characteristics of the organization if not linked to their culture.

The concept of HRM has to be developed on the basis of technical, economic, organizational and human behavior and knowledge must be based on the premise of a systemic, proactive, multidisciplinary, integrated and participatory approach. Moreover, its application must be contingencial so that it can really be helpful.

Keywords: Models, management, human resources, culture, organizations.

Introducción

Diversos investigadores plantean sus propias concepciones acerca de la Gestión de Recursos Humanos: Cuesta (2005) la define como: “El conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno".

Conjunto de decisiones y políticas que deben nacer de la dirección, orientadas a conseguir la mayor eficacia y eficiencia del sistema que integra la producción o lo que, transportado a un contexto económico empresarial, establece la mejor consecución de los resultados previstos en el plan de desarrollo con el mínimo coste, partiendo de la premisa de que en todo proceso de producción se utilizan unos recursos o medios productivos que suponen siempre un coste para obtener unos resultados, que son productos o servicios. Dentro de la gestión del talento humano este concepto se trabaja con base en la generación de competencias que encaminen a la organización a garantizar su permanencia en el mercado” (Bautista, y Suárez, 2003).

“La gestión del talento humano es la función que permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales, buscando la eficacia organizacional”

“Conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos. Para lograr esto es necesario primero definir las políticas de personal y sus funciones sociales en relación con los objetivos de la organización (premisa estratégica); segundo definir métodos adecuados que nos permitan conservar y desarrollar a los recursos humanos (premisa operativa); y tercero, todo esto a través de instrumentos administrativos, reglamentarios (premisa logística)”

“La Gestión de Recursos Humanos busca garantizar la selección de empleados de gran calidad, desarrollarlos, organizar adecuadamente su actividad y mantenerlos, buscando la flexibilidad financiera, funcional y numérica”

“Un sistema, por lo que debe reunir las características de ser holístico, sinergético y relacional, no puede verse como un conjunto de tareas aisladas, sino que opera como un sistema de interrelaciones donde se pueden distinguir, partiendo de un enfoque socio-técnico, los aspectos técnico-organizativos y los aspectos socio-psicológicos”

Todas estas definiciones guían a la comprensión de la GRH en su carácter sistémico, holístico e integral y como un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones a través del trabajo de las personas, estableciendo condiciones favorables para que éstas alcancen también sus propios objetivos. Gestión de Recursos Humanos y el individuo.

Sirianni (1992) afirma que debe existir un rol estratégico de recursos humanos y un relativo involucramiento de la función del personal y destaca que los procesos de administración deben ser determinados de acuerdo con las características del personal de la empresa (cultura, educación y habilidades, entre otros aspectos).

La razón principal por la que el recurso humano puede ser entendido como el recurso más preciado y difícilmente reemplazable, parte de la simbiosis e interdependencia que existe entre las organizaciones y las personas, Chiavenato (2002) explica:

“… las organizaciones están conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el medio para alcanzar varios objetivos personales en el mínimo tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto”.

Steffy y Maurer (1998), mencionan por su parte, que los individuos se diferencian en el tipo y en el nivel de los conocimientos que poseen, así como por sus habilidades cognoscitivas. De este modo, los puestos de las organizaciones presentan diferentes perfiles en los que, como consecuencia, se establecen diferencias en las contribuciones individuales.

El capital humano puede compartirse sin que se agote y posee recursos que le confieren la consideración de activo estratégico, ya que puede ser valioso, escaso, inimitable y no sustituible.

No obstante, el que una organización cuente con recursos humanos valiosos y escasos, no significa que logre una ventaja competitiva sostenible, se necesita una dirección adecuada, en el sentido que la capacidad superior de la organización que supone la integración estratégica de las actividades, funciones y procesos de recursos humanos realizados para atraer, desarrollar y mantenerlos le permitan alcanzar sus objetivos (Saá y García, 2000).

Así, el sistema de dirección de recursos humanos constituye la fuente de las capacidades organizativas en la medida que permite el aprendizaje organizativo y el aprovechamiento de nuevas oportunidades (Ulrich y Lake, 1990) y posibilita el desarrollo de un amplio rango de capacidades humanas -conocimiento, habilidades, flexibilidad - y actitudes tales como la motivación y el compromiso para facilitar, tanto la implantación de la estrategia, como el cambio estratégico.

Debe resaltarse entonces, que el creciente grado de complejidad e incertidumbre del entorno en el que se desempeñan las organizaciones ha potenciado la importancia del hombre y de su dirección (Gómez Balkin y Crady, 1998). Esta situación ha creado la necesidad de que la gestión de recursos humanos evolucione; siendo determinada dicha evolución por la concepción de “hombre” que ha ido teniendo la humanidad.

Liquidano (2006), presenta una descripción de las fases por las que ha pasado la gestión de recursos humanos:

1. Administrativa: Se extiende aproximadamente desde principios del siglo XX hasta los años sesenta. Se refiere a la GRH en una organización donde el administrador concibe al individuo como un ser racional y económico; dirige al personal de la organización hacia la producción; valora o percibe al personal como un costo que se requiere minimizar; su relación laboral es a través de controles de recompensas y castigos; además, las prácticas que realiza son predominantemente: reclutamiento, selección, contratación y despido, adiestramiento, administración de sueldos y salarios, relaciones laborales, registros y controles administrativos.

2. Gestión: Se ubica entre los años sesenta y ochenta del siglo pasado y constituye una ruptura con la fase anterior. Es la GRH en una organización donde el administrador concibe al individuo como ser social; dirige al personal hacia la satisfacción de sus necesidades sociales y psicológicas; valora o percibe al personal como un costo a minimizar, pero con acciones de carácter proactivo (con iniciativa, responsables de su vida), con una relación laboral hacia los factores retributivos y psicológicos. 3. Desarrollo: Se da a partir de los años ochenta y es en esta década cuando se empieza a reconocer que las personas y la forma en que se las dirige influyen en los resultados de la organización. Es una GRH donde el administrador concibe al individuo como personas que se auto-realizan; dirige al personal hacia la eficiencia de la organización; valora al personal como el elemento determinante para el desarrollo de la organización y un recurso a optimizar con relaciones laborales a través de la motivación y estímulos al rendimiento; asimismo, las prácticas que se realizan además de las anteriores son predominantemente: planeación de vida y carrera, criterios de promoción, higiene y seguridad, evaluación del desempeño, planeación de recursos humanos, índices de rotación y ausentismo, responsabilidad social.

4. Estratégica: Casi de forma paralela a la aparición del concepto de Dirección de Recursos Humanos (DRH), surge el de Gestión Estratégica de Recursos Humanos (GERH). Su mayor desarrollo se da en los años noventa. Estos conceptos comparten su orientación estratégica, racionalidad y objetivos. Se refiere a la GERH en una organización donde el administrador concibe al individuo como personas dinámicas y capaces de evolucionar a través de nuevos conocimientos y experiencias; dirige al personal hacia la estrategia de la organización, lo valora y percibe como un recurso a optimizar y factor determinante para la mejora de la posición competitiva de la organización, con relaciones laborales hacia el cumplimiento de los objetivos con base en la estrategia de la organización; asimismo, las prácticas que realiza, además de las anteriores, son predominantemente: procedimiento de quejas, planeación estratégica de RH, controles estratégicos, administración internacional de RH y programas de calidad.

5. Por competencias: Administración de competencias del capital humano en una organización donde el administrador concibe al individuo como personas que poseen características de desempeño superior; dirige al personal hacia la identificación, descripción y desarrollo de competencias individuales para impulsar el nivel de excelencia hacia los resultados; valora y percibe al personal como el que da mantenimiento a la ventaja competitiva de la organización por las competencias que posee con relaciones laborales hacia el desarrollo, evaluación y certificación de las competencias en el trabajo y para el trabajo; además realiza todas las prácticas anteriores pero su enfoque es hacia el desarrollo, evaluación y certificación de competencias para mantener la ventaja competitiva e incrementar la productividad.

6. Del conocimiento: Administración del conocimiento del talento humano en una organización donde el administrador concibe al individuo como el talento clave para la organización; dirige al personal hacia el aprendizaje, retención y motivación del conocimiento del personal; percibe y valora al personal en cuanto a su talento y conocimiento; integra el capital humano y social de la organización con relaciones laborales adoptando las mejores prácticas de la GRH para retener y motivar el conocimiento de los trabajadores, por lo que realiza predominantemente todas las prácticas anteriores hacia el enfoque mencionado.

Esta evolución y cambio ha exigido que la gestión de recursos humanos sea capaz de desarrollar estrategias y recursos humanos coherentes entre sí, ajustados a la estrategia organizacional, al entorno, así como a las capacidades y a las características peculiares de la organización. En relación con lo anterior, Liquidano (2006) ha identificado veintiocho prácticas de gestión de recursos humanos que cada vez se han vuelto más complejas en su aplicación:

Enfoque sistémico de la Gestión de Recursos Humanos

Los ámbitos generadores del cambio conceptual de la GRH - el tecnológico, el sociológico, el comercial, el político, el económico y el conductual - y las diferentes variables que inciden en su tratamiento y funcionamiento, ha hecho indispensable abordarla desde un enfoque de sistemas que permita su comprensión integral.

El sistema, como es bien sabido, requiere de insumos (materia prima, dinero, habilidades, esfuerzos, etc.) que se procesan y dan lugar a resultados (producción, utilidades, satisfacción de los miembros de la organización, etc.). Generalmente, se le da mayor atención a los factores tangibles relacionados con los insumos, el proceso y a los resultados y se olvidan los factores intangibles, específicamente el humano y, sin embargo, dependerá en gran parte de éste el destino de la organización.

La concepción sistémica de la actual GRH ha impulsado la búsqueda de modelos funcionales que reflejen las peculiaridades de la organización ajustada a su cultura y a la cultura del país, donde el ser humano es central.

Modelos de gestión estratégica de recursos humanos.

La gestión de recursos humanos, al igual que la gestión de las organizaciones en su conjunto ha ido cambiando con el tiempo para ir respondiendo a los retos que se han planteado en cada momento a las organizaciones. Son los cambios que se han producido en el entorno en el que se encuentran inmersas, los que han exigido sistemas de gestión cada vez más avanzados en general.

En las filosofías gerenciales, el desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones han elevado la inteligencia y el talento de las personas hacia una posición más protagónica en el logro de las ventajas competitivas sustentables de la organización, por lo que se hace necesario optimizar los recursos humanos mediante la aplicación de modelos adecuados de GRH que garanticen el tránsito hacia la gestión del talento humano.

En este sentido, Valle et. al. (2004), entienden a la gestión estratégica de recursos humanos como “la última y más reciente etapa en el desarrollo de la función de recursos humanos, la cual defiende un enfoque proactivo en la relación estrategia-recursos humanos y presenta como característica más relevante, a diferencia de otros planteamientos anteriores, el reconocimiento de que las personas son elementos esenciales para el éxito de la empresa, principalmente porque pueden ser fuente de ventaja competitiva sostenible para la misma”. Gracias al resultado del estudio de factores socioeconómicos condicionantes, se ha llegado a la concepción de diferentes modelos para la aplicación práctica de sistemas de gestión y cuya adopción dependerá del análisis de la situación específica de la empresa y del entorno:

Modelo de Besseyre Des Horts (1990)

Plantea un modelo de gestión estratégica de los recursos humanos al mostrar un procedimiento general donde la función de recursos humanos (RH) es la que asegura la gestión de las competencias de la empresa (saber, saber hacer, saber estar de los individuos que la integran) al desarrollar prácticas para adquirirlas, estimularlas y por supuesto desarrollarlas, constituyendo éstas las misiones del sistema:

1. Adquirirlas: Comprende las fases siguientes:
• Definición de puestos (o funciones), lo que permite disponer de perfiles de puestos.
• Sistema de clasificación, que proporciona la importancia relativa de las competencias necesarias.

2. Estimularlas: Con el objetivo de optimizar los resultados, se traduce concretamente en el establecimiento de un sistema de retribuciones equitativas y motivadoras, en la aplicación de procedimientos, objetivos e indicadores de apreciación de los buenos resultados o en el desarrollo de enfoques del tipo de gestión participativa (que incluye las prácticas de mejora de las condiciones de trabajo).

3. Desarrollarlas: Lo cual es sinónimo de formación profesional, información y comunicación. Este modelo concede gran importancia al diagnóstico de la organización, tanto externo como al interno, mediante las auditorias de GRH pues a partir del mismo es posible establecer los objetivos que den lugar a las estrategias de adquisición, estimulación y desarrollo de RH.

Modelo de Beer y colaboradores (1990)

Los autores del modelo integraron todas las actividades clave de GRH en cuatro áreas con las mismas denominaciones de esas políticas.

En este modelo se explica que la influencia de los empleados (participación, involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políticas de RH: Sistema de trabajo, Flujo de RH y Sistemas de Recompensas.

Modelo de Werther y Davis (1991)

Este modelo plantea la interdependencia entre las actividades claves de RH que son agrupadas en cinco categorías y hoy son trascendentes en la GRH y los objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales que rigen a la empresa. Sin embargo, este modelo no cuenta con una proyección estratégica de los RH, siendo positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafíos donde incluye al entorno como base para establecer el sistema y muestra a la auditoria como elemento de retroalimentación y de continuidad en la operación de la GRH.

El modelo está conformado por los siguientes elementos:

I. Fundamentos y desafíos: El principal desafío consiste en ayudar a las organizaciones a mejorar su efectividad y su eficiencia. Otros desafíos se organizan en el entorno en que operan las organizaciones, la economía, las alternativas de mercado y las disposiciones oficiales, entre otras. Los desafíos pueden surgir también del interior de las organizaciones.

II. Planeación y selección: Constituye el núcleo de la GRH y requiere de una base de datos adecuada sobre cada puesto y las necesidades futuras de RH que permitan el reclutamiento y selección de los empleados necesarios.

III. Desarrollo y evaluación: Una vez contratados los nuevos empleados reciben orientación sobre las políticas y los procedimientos de la empresa. Se les asignan los puestos que les corresponden, reciben la capacitación necesaria para ser productivos. Además, se llevan a cabo evaluaciones formales del desempeño periódicamente.

IV. Compensaciones: Es un elemento vital para mantener y motivar a la fuerza de trabajo. Los empleados deben recibir un salario justo y ser protegidos de riesgos de todo tipo, incluyendo en ese campo la prevención de accidentes y enfermedades profesionales.

V. Servicios al personal: Deben brindarse a los empleados prestaciones y condiciones laborales adecuadas, así como asesoría para enfrentar problemas y tensiones que se originen en el trabajo. Los sistemas de comunicación también contribuyen a la motivación de los empleados.

VI. Relaciones con el sindicato: existe una estrecha relación de todas las actividades de la GRH con las actividades sindicales, por lo que es necesario tenerlo presente a la hora de gestionar los RH.

VII. Perspectiva general de la administración de personal: El departamento responsable de la GRH necesita recibir retroalimentación sobre su desempeño. Por esta razón, se someten a verificaciones y comprobaciones, y realizan investigaciones para identificar métodos más efectivos de servir a su organización.

Este modelo posee carácter funcional pues muestra la interrelación de todos los elementos del sistema de RH vinculados con los objetivos que se pueden lograr, evidenciando que la materialización sólo es posible con un adecuado sistema de GRH.

Es positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafíos, donde incluye al entorno como base para establecer el sistema y además muestra a la auditoria como elemento de retroalimentación y de continuidad en la operación de la GRH.

Por último, se considera que separar las compensaciones y los servicios al personal puede restarle integralidad al modelo pues ambos elementos forman parte del enfoque sistémico del sistema de recompensas.

Modelo de Quintanilla (1991)

Quintanilla muestra un modelo en el que expone los principales elementos y funciones a partir del entorno y su relación con la organización establece la política de personal y formula la existencia de cuatro funciones, entre los que plantea el subsistema de integración y socialización.

Modelo de Hax (1992)

Señala que algunas políticas organizacionales fundamentales proporcionan el contexto para considerar la conducción de RH, éstas políticas varían de organización en organización y tienden a limitar o restringir el diseño concreto de un sistema de GRH.

Expone un modelo evolutivo centrado en la planeación y desarrollo de los RH del cual es posible derivar los componentes de un eficiente sistema de GRH, los cuales se refieren a factores:

1. De planeación general en la organización.

2. Que aseguren un proceso adecuado de designaciones en la organización.

3. Que apoyen la planeación para el crecimiento y desarrollo y que ambos sean controlados.

4. Que faciliten el proceso completo de crecimiento y desarrollo de las personas que son llevadas a la organización.

5. Que se encarguen de la disminución del rendimiento, de la caducidad de destrezas, la rotación, las jubilaciones y otros fenómenos que reflejan la necesidad de una nueva dirección de crecimiento o de un proceso de desprendimiento de las personas con respecto a su cargo.

6. Que aseguren que a medida que surjan nuevos cargos se disponga de personas con las destrezas requeridas para llenarlos y que, a medida que algunas personas abandonen sus cargos, hayan otras disponibles para cubrirlos.

principales méritos imputables a este modelo se relacionan con la importancia que le confieren a la planeación y desarrollo de los RH como vía para aumentar la eficacia organizacional.

La formulación del modelo está encaminada al incremento del rendimiento individual, pues todas las actividades de RH tienen una influencia fundamental sobre el mismo y, por consiguiente, sobre la productividad y rendimiento de la organización.

Modelo de Harper y Lynch (1992)

Presentan un modelo basado en que la organización requiere RH en determinada cantidad y calidad, precisamente, la GRH permite satisfacer esta demanda, mediante la realización de un conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal y la evaluación del potencial humano.

Partiendo del conocimiento de los RH con que cuenta, se desarrollan las restantes actividades (análisis y descripción de puestos; curvas profesionales; promoción; planes de sucesión; formación; clima y motivación; selección de personal y "headhunting"; planes de comunicación; evaluación del desempeño: retribución e incentivos). Estas actividades, conjuntamente con la previsión de necesidades de la organización, permiten la optimización de los RH. Todo este proceso requiere de un seguimiento constante para verificar la coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organización.

Este modelo tiene carácter descriptivo pues sólo muestra las actividades relacionadas con la GRH para lograr su optimización, pero no en su dinámica y operación. Un aspecto a destacar es la importancia que le concede a la auditoría de RH como mecanismo de control del sistema.

Modelo del CIDEC (San Sebastián, 1994)

El modelo plantea que las políticas y objetivos de RH se establecen sobre la base del plan estratégico y de la cultura o filosofía de la empresa. De esta forma se integran las diferentes actividades en un ciclo continuo que conforma el sistema: Planificación, Organización, Selección, Formación, Evaluación, Retribución, Relaciones laborales, Información y control, Desarrollo.

La planificación y desarrollo constituyen aspectos básicos para la ejecución de este modelo. La función de comunicación es el eje central que une a los gestores del sistema y al sistema con los RH de la empresa, se hace referencia a los resultados como un elemento significativo puesto que el sistema no es un fin en sí mismo, sino un simple medio para obtener la productividad y los objetivos deseados.

Constituye un modelo funcional que muestra a la GRH en su integralidad donde se conjugan los objetivos de la organización con los objetivos del sistema de RH. Sitúa a la comunicación como el eje central del sistema propiciando el crecimiento y desarrollo de los RH ya que para lograr el funcionamiento exitoso de este modelo se precisa de una gran fluidez en la información y en las relaciones dentro de la organización y con el entorno.

Modelo de Bustillo (1994).

Modelo centrado en el puesto de trabajo, se pretende lograr una eficiente GRH y la motivación de las personas a través del puesto de trabajo, su desempeño, reconocimiento y progreso profesional. El puesto de trabajo es el eje de las técnicas y sistemas de GRH, entendiendo por puesto de trabajo el cometido de una persona en la organización. El puesto de trabajo se configura con un enfoque estratégico, es decir, se ubica en la estructura como consecuencia de la estrategia general definida por la dirección para alcanzar las metas y objetivos que permitan la supervivencia y desarrollo de la organización en su entorno.

Este modelo es integrador pues se pueden percibir las interrelaciones entre los diferentes elementos, todos orientados a la motivación y es sistémico pues cada elemento es un producto intermedio o final, que forma parte de un sistema y en él se relacionan las diferentes actividades de recursos humanos como son: a) Reclutamiento y Selección; b) Perfiles de competencia; c) Inventario y Descripción de puestos; d) Sistema de Objetivos; e) Evaluación del Personal; f) Formación; g) Promoción; h) Remuneración.

Refleja la interrelación que debe existir entre todas las actividades de RH, desde el reclutamiento y selección hasta los sistemas de remuneraciones, que conlleven a lograr la motivación de todo el personal. Es relevante el lugar que ocupa la definición de los perfiles de competencia o profesiogramas para el desarrollo de todo el sistema. Sin embargo no se relacionan estas actividades con otros elementos de las políticas de GRH que influyen en la motivación, como pueden ser: las condiciones de trabajo, el trabajo en grupo y el grado de participación de los empleados, es decir, se circunscribe el logro de la motivación sólo a la remuneración, la formación y la promoción.

Modelo de Zayas (1996)

Se destaca el carácter sistémico de la GRH planteando que no puede considerarse como un conjunto de tareas aisladas, sino que opera como un sistema de interrelaciones, donde se pueden distinguir, partiendo de un enfoque socio-técnico, los aspectos técnico-organizativos y los aspectos socio-psicológicos.

Se reconoce el papel de la planeación estratégica, mediante la cual, a partir de la determinación de la misión, se definen los objetivos y la estructura organizativa y de dirección, lo que lleva implícito el diseño de puestos mediante la realización del análisis y descripción de los puestos y ocupaciones, fijando así las exigencias y requerimientos de los mismos y las características que deben poseer los trabajadores, sirviendo esto como base para definir las fuentes de reclutamiento, los métodos de selección y la formación y desarrollo del personal, lo que condiciona las características del personal que ingresa en la organización y las interrelaciones que se producen. La relación entre estos subsistemas es recíproca.

El subsistema organizativo es la base del sistema de GRH y tiene como objetivo fundamental garantizar la infraestructura que permita el funcionamiento y la dirección del sistema, su planificación, organización, ejecución y control.

El subsistema de selección y desarrollo tiene como objetivo lograr que la organización cuente con el personal idóneo para alcanzar las metas de la organización. En este subsistema se incluye el proceso de selección de personal abarcando las actividades de reclutamiento, selección, incorporación y seguimiento, como vía para proveer a la organización de los recursos humanos necesarios, pero una vez seleccionados e integrados a la organización, estos no permanecen estáticos, sino que deben superarse, formarse, desarrollarse, y además deben existir mecanismos de evaluación y control para regular el desarrollo y el funcionamiento del sistema.

Entre los aspectos de carácter técnico-organizativo y los socios psicológicos, el proceso de reclutamiento, selección, formación, evaluación y desarrollo de personal, actúa con un carácter de puente, conjugando las características y exigencias de los cargos y ocupaciones con las características del hombre y sus interrelaciones, determinando el clima socio psicológico en la organización.

En la mayoría de los modelos de gestión de recursos humanos existentes se hace énfasis en las tecnologías, procesos y funciones y se omite o se enfoca indirectamente o de forma fragmentada al principal sujeto y objeto: el hombre y sus interrelaciones, que integran el subsistema social. Este subsistema se puede considerar el más dinámico y a la vez constituye el centro de la gestión de recursos humanos, y es un producto de la interrelación entre la organización, las políticas, las normativas y los métodos con las personas.

El subsistema social está integrado por ser humano concreto que desarrolla la actividad, las agrupaciones sociales que se producen en la organización y que crean una determinada dinámica, la comunicación que se establece, las relaciones interpersonales, los estilos de liderazgo, la motivación laboral, las actitudes, la satisfacción de los trabajadores y, en definitiva, el clima sociolaboral que se genera en la organización.

Modelo de Chiavenato (2000)

En este modelo, la administración de recursos humanos está constituida por subsistemas interdependientes. Estos subsistemas, son los siguientes:

a. Subsistema de alimentación. Incluye la investigación de mercado de mano de obra, el reclutamiento y la selección.

b. Subsistema de aplicación. Integra el análisis y descripción de los cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del desempeño y movimientos del personal.

c. Subsistema de mantenimiento. Está formado por la remuneración, planes de beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del personal.

d. Subsistema de desarrollo. Considera los entrenamientos y los planes de desarrollo de personal. e. Subsistema de control. Integrado por el banco de datos, sistema de informaciones de RH y la auditoria de RH.

Estos subsistemas forman un proceso a través del cual los recursos humanos son captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización. Además, son situacionales, es decir, varían de acuerdo con la situación y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc. Son extraordinariamente variables y el hecho de que uno de ellos cambie en una dirección no significa que los demás cambien también exactamente en la misma dirección y en la misma medida.

El autor plantea la necesidad de establecer para cada subsistema políticas definidas que condicionen el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de recursos humanos.

Modelo de GRH de Diagnóstico, Proyección y Control (DPC) (Cuesta, 2005)

Con base en el modelo de Beer, surge este modelo funcional de GRH que implica una tecnología para llevarlo a la práctica organizacional.

En un principio, propone concentrar todas las actividades clave de GRH en cuatro subsistemas:

• Flujo de recursos humanos: inventario de personal, selección de personal, colocación, evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano, promoción, democión, recolocación.
• Educación y desarrollo: formación, planes de carrera, planes de comunicación, organización que aprende, participación, promoción, desempeño de cargos y tareas.
• Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e higiene ocupacional, exigencias ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles de cargo.
• Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social, sistemas de motivación, etc.

Posteriormente, Cuesta modifica el modelo al incluir la auditoria de GRH centrada en la calidad, como mecanismo de retroalimentación o feed-back al sistema de GRH, además agrega nuevos componentes así como una serie de indicadores y técnicas. Lo anterior tiene consecuencias a largo plazo, como son: bienestar social e individual y eficiencia organizacional, retroalimentándose el sistema, a partir de auditorías de RH.

A continuación se precisan los aspectos fundamentales incluidos en cada uno de los elementos que conforman el modelo:

1. Factores de situación: Características de la fuerza de trabajo; estrategia organizacional; filosofía de la dirección; mercado de trabajo; tecnología; leyes y valores de la sociedad.

2. Grupos de interés: Se consideran grupos de interés a los diferentes estratos de personas implicados en el sistema como son: accionistas, directivos, empleados, sociedad, gobierno y sindicatos.

3. Políticas de RH: Las políticas de RH establecidas en este modelo son: influencia de los empleados; flujo de RH; sistemas de trabajo; sistemas de recompensa.

4. Resultados: Los resultados de la GRH se miden a través del compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces.

Este modelo es muy completo, le confiere un peso significativo al entorno al considerar, dentro de los grupos de interés y factores de situación, elementos como: la sociedad (clientes, proveedores, etc.), el gobierno, el mercado de trabajo y las leyes y valores de la sociedad. Además, asume como rectora la estrategia empresarial y la cultura o filosofía de la empresa, permitiendo diagnosticar la GRH en su integralidad, estructurando metodológicamente todas las actividades de RH.

Esta revisión de modelos de GRH no es exhautiva, lo que resalta en cada uno de ellos es la importancia que se le concede al ser humano en las organizaciones y que cada uno de los autores organiza las diferentes funciones de recursos humanos considerando su propia visión y el enfoque de sistemas.

Gestión de Recursos Humanos, Cultura y Ética

El aprendizaje en las organizaciones no es la sumatoria de los aprendizajes de sus miembros. Las organizaciones generan visiones, valores, conceptos y desarrollos propios, que tienden a permanecer, independientemente del ingreso y retiro del talento humano (Hedberg, 1981).

La labor de la gestión de recursos humanos en una organización consiste fundamentalmente en asignar e integrar personal de acuerdo con criterios organizativos los cuales, cualesquiera que sean, han de estar siempre inspirados por los factores culturales que impregnan su estructura.

Es vital la relación que se puede establecer entre la gestión de la cultura organizacional y la gestión de recursos humanos. Así, la GRH debe conceptualizarse como una herramienta que permita relacionar a un colectivo de personas con un campo cultural de valores y tareas (Gárciga y Cuesta, 2005).

La Dirección de Recursos Humanos (SHRM) propone el Código de Ética y Estándares Profesionales en Dirección de Recursos Humanos, teniendo como objetivo aumentar la ética, los valores y el compromiso de esta profesión con aquellos a los que sirve (Chamorro y Tato, 2005).

Los siguientes principios representan sus creencias y valores:

a. Responsabilidad Social.

Principio central: añadir valor a las organizaciones y servir y contribuir al éxito de la ética en tales organizaciones.

b. Desarrollo Profesional

Principio central: como profesionales deben esforzarse por cumplir los más altos estándares de competencia y compromiso para fortalecer sus competencias continuamente.

c. Liderazgo Ético

Principio central: de los profesionales de RH se espera que exhiban un liderazgo individual como modelo de rol para mantener el más alto estándar de conducta ética.

d. Imparcialidad y Justicia.

Principio central: los profesionales de los RH son éticamente responsables de la promoción y del fomento de la imparcialidad y la justicia a todos los empleados y sus organizaciones.

e. Conflictos de Intereses

Principio central: como profesionales de los RH, deben mantener un alto nivel de sinceridad con la dirección de RH. Deben proteger los intereses de ésta, tanto como su integridad profesional y no trabajar en actividades que creen conflictos de intereses reales, aparentes o potenciales.

f. Uso de la Información

Principio central: los profesionales de los RH consideran y protegen los derechos de los individuos, especialmente de la adquisición y diseminación de la información mientras aseguran la sinceridad de las comunicaciones y facilitan la toma de decisiones documentada.

En este sentido, la importancia de la participación del factor humano en la interpretación de la organización recupera el protagonismo del individuo que define, decide y ejecuta la actividad, ya que el conocimiento objetivo es importante pero su fuente es la capacidad creativa del hombre y es precisamente esta capacidad creativa lo que lleva a no soslayar a la ética y a los valores morales, cuestiones que parecían caducos y olvidados.

Conclusión

El tema de la Gestión de los Recursos Humanos es cada vez más apasionante y multi variable. Difícilmente puede agotarse con el desarrollo de un capítulo, ya que hablar del hombre y su trabajo dentro de las organizaciones en la época actual implica tener presente la evolución constante que ha sufrido y que seguirá dándose en un mundo en constante cambio.

Afortunadamente, los cambios se han dado en el sentido positivo de valorar las capacidades y talentos, de respetar la naturaleza humana, su diversidad y el ambiente en que se desarrolla.

Todos los autores consultados, coinciden en que el hombre no es sólo un recurso más dentro de las organizaciones, sino el único capaz de conducirlas al éxito y competitividad. Un recurso que hay que optimizar a partir de una visión renovada y dinámica, en la que se oriente y afirme una verdadera interacción entre lo social y lo económico. Incluso, hay autores que califican su rol como socio-estratégico (Ballivián y Gonzáles) y esto debido a que no se puede hablar del trabajo sin relacionarlo directamente con el hombre, quien es el principal sujeto, actor y beneficiario de cualquier actividad.

De este modo, un mayor conocimiento del trabajador ayuda a clarificar las variables asociadas con su desempeño, es así como, por ejemplo, se afirma que el desempeño debe ser interpretado desde la perspectiva cultural para poder utilizar adecuadamente las prácticas de recursos humanos (Elvira y Dávila, 2005). Los modelos descritos aquí tienen diferentes rasgos que son resaltados según la perspectiva de cada investigador, esto los lleva a enfatizar distintos factores como: el carácter estratégico, la auditoria, las políticas o el entorno.

Debe decirse que todos los modelos son valiosos, pero que deben tomarse solamente como una base. Lo que determinará su aplicación y utilidad será el análisis de la organización específica, esto con el objetivo de iniciarla con un determinado modelo o con el de lograr cambios a partir de la aplicación de un paradigma de recursos humanos distinto al que ha empleado hasta un determinado momento.

Existen tareas aún pendientes en el sentido de que la GRH todavía no es una de las principales preocupaciones estratégicas de la alta dirección. Lo afirmación anterior está respaldada por estudios como los de Rodríguez y Gómez (2001), cuyos resultados sugieren que en América Latina “…estamos aún lejos de una cultura en el tema de los recursos humanos que se acerque a las necesidades de hoy y a los planteamientos de los pensadores en esta materia”.

Al cambiar esta situación, será más probable conseguir que las organizaciones puedan competir en un entorno cada vez más global, asimismo, cobrará mayor importancia la ética y los valores que definen y determinan al hombre como persona.

Otras variables relacionadas con la GRH que han emergido y que deben ser mayormente estudiadas en América Latina son, entre otras: la flexibilidad en las relaciones laborales, la cultura organizacional, puestos polivalentes, inestabilidad en el empleo, autoformación, subcontratación, nuevo sindicalismo, automotivación.

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^[a] Profesores investigadores de la Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa.

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