Las funciones del ejecutivo y el estilo personal de gobernar

La interrogante que nos atañe esta ocasión es la siguiente: ¿cuál es la condicionante que determina que una persona dese seguir a un líder, dentro de una organización cualquiera? La respuesta podría incurrir en las cualidades del carácter de la persona, es por ello que nos hemos centrado en este caso en hablar sobre las funciones del ejecutivo.

Por cuanto hace a las funciones del ejecutivo, solemos remitirnos a las actividades formales establecidas en documentos, las leyes, los reglamentos, los planes, los programas y los proyectos que los mismos ejecutivos suelen promover para lograr los propósitos de la organización. Empero, esto es un primer acercamiento a las funciones y a las tareas de un ejecutivo.

Requerimos conceptos adicionales que nos permitan conocer no sólo la forma interna en que los directivos o gerentes realizan sus actividades -los mecanismos de control, la supervisión estrecha, la centralización del poder-, y los factores externos que inciden en la realización de sus funciones, como el contexto social, lo económico y lo peculiar del sistema político.

Los sistemas de cooperación nos permiten tener un acercamiento sobre la forma en que el ejecutivo realiza sus tares para dirigir la organización, sean empresariales, educativas, o gubernamentales. Por tanto, la organización es conceptualizada como un sistema que propicia la cooperación entre sus miembros mediante un trato justo del ejecutivo hacia sus empleados y la obtención de beneficios recíprocos entre sus integrantes para hacer funcionar la organización.

Barnard (1938, pág. 05) reconocía que “la cooperación exitosa en o por las organizaciones formales es anormal, no la condición normal. Lo que observamos día tras día son los sobrevivientes exitosos entre los innumerables fracasos”.

Es decir, la cooperación del ejecutivo con los subordinados son actividades básicas de la administración y debe establecerse en condiciones de colaboración entre los miembros de la organización por medio de la comunicación y el liderazgo; es una orientación de sentido, una especie de “tipo ideal o del deber ser” que podemos encontrar más o menos próximo en la realidad, según sea el tipo de organización y las condiciones en las que se encuentre y por quién sea dirigida. Por tanto, en resumen, “las organizaciones son sistemas cooperativos estrechamente relacionados entre sí en los cuales son básicos los individuos y los sistemas de comunicación” (Pérez, 1964, pág. 110).

Primero, la comunicación tendría un lugar central porque la estructura, la extensión y alcance de la organización están casi enteramente determinados por las técnicas de comunicación”, (Barnard, 1938, pág. 91). Dicho de otra manera, los sistemas de comunicación en las organizaciones son fundamentales, porque en ellos se transmiten la información, esto es las ordenes, las actividades, las acciones y las instrucciones que los subalternos o subordinados deben cumplir por medio de los canales formalmente establecidos, como son el correo electrónico, los oficios, los citatorios, los memorándums, entre otros.

No obstante, Barnard (1938) determinó que entre más corto sea la distancia que ocupa el emisor y el receptor en los canales de comunicación, mejor será la interpretación de los receptores para el cumplimiento de las órdenes del ejecutivo.

Segundo, el liderazgo “es una forma especial de poder, […], puesto que involucra la habilidad, con base en las cualidades personales del líder o del ejecutivo para obtener la subordinación voluntaria por parte de sus seguidores en una amplia gama de asuntos. Se distingue el liderazgo del concepto de poder en que entraña influencia, es decir, cambios de preferencias, mientras que el poder implica sólo que las preferencias de los subordinados quedan pendientes”, (Etzioni, 1965, citado por Hall 1996, pág. 148). Debemos contar con que el liderazgo refiere a la habilidad de los gerentes, los ejecutivos en una organización para dirigir a sus subalternos, lograr obediencia y subordinación voluntaria.

Lo importante es considerar desde este plano analítico la influencia de quienes dirigen para definir el diseño institucional (normativo) de la organización en aspectos como el nivel jerárquico (escalafón), lo que le da forma a la estructura organizacional (organigrama), también la definición del puesto y el tabulador, es decir, los ingresos asignados por las tareas desempeñadas de acuerdo a la función y responsabilidad, en este terreno el propio ejecutivo está en condiciones de definir su propia condición de líder.

El organigrama: La representación gráfica de las funciones realizadas al interior de una organización, determina el nivel de la jerarquía de manera descendente la autoridad y la subordinación entre las personas en una organización, los mecanismos de supervisión y sanción, entre otros elementos.

Esto es, “El liderazgo [al interior de una organización] es una combinación de factores como: el puesto (fuente del poder), expectativas de los seguidores y grado de satisfacción de estas, así como un derecho legítimo, el nivel de persuasión que se logra sobre los individuos” (Hall, 1996, pág. 150). La cuestión aquí es, ¿cuál es la forma el comportamiento del ejecutivo en México, teniendo en sus manos todas las condiciones formales que su investidura le confiere?

Para estudiar “El estilo personal de gobernar”, Cosío (1974), contamos con modelos que nos permiten analizar los estilos de liderazgo en las organizaciones. Los más representativos son el enfoque de apoyo y el autoritario. Para esquematizarlo, lo presentamos en el siguiente cuadro.

Cuadro 1: Los estilos del liderazgo

Enfoque de apoyo	Enfoque Autoritario o de tarea
Consideración hacia sus subordinados.	Se centra en el Trabajo.
Toma Consultada de decisiones.	No hay consulta para la toma de decisiones.
Supervisión General.	Supervisión estrecha.

Fuente: Elaboración propia a partir Hall (1996).

El primero está relacionado con niveles de satisfacción y de productividad, que establece menos tensión al interior de la organización. Además, se le caracteriza por ser más incluyente, democrático, con los subordinados, tiende a flexibilizar y ajustar los reglamentos, los códigos de conductas, las políticas internas, los manuales de procedimientos, las reglas de operación, conforme al desempeño de sus integrantes.

El segundo estilo, en cambio, sus acciones están orientadas a ser dominante, coercitivo, jerárquico, centralizador de la autoridad y del poder, impone fuertes mecanismos de control, supervisión estrecha y sobre regulación, actitud arrogante hacia sus subalternos y exigen el cumplimiento estricto de las instituciones.

Amanera de conclusión, en la práctica, estos dos modelos suelen describir mal los estilos del liderazgo en las organizaciones, porque son excesivamente simples y lineales. Empero, los sistemas de cooperación descritos por Barnard (1938) en las funciones del ejecutivo se distorsionan en un sistema político autoritario, como ha sido desde su origen en México.

Referencias bibliográficas

-Barnard I., Chester (1938). The Functions of the Executive, Harvard University press, Cambridge.
Cosío, D. (1974) El Estilo personal de Gobernar, México, editorial Mortiz.

-Hall, R. (1996). Organizaciones: Estructuras, Procesos y Resultados. Naucalpan de Juárez, Estado de México: Pearson.

-Pérez Salgado, Ignacio. (1964). Dos pioneros. Revista cuadernos de Economía, Año 2, No. 4 (Septiembre-Diciembre de 1964), Instituto de Economía, Pontificia Universidad Católica de Chile. pp. 109-120.